品定义的而是由用户反应决定的m6米乐app企业不是由产

　　因为时代变了□△。在工业革命时期•◁，企业的目标是把产品做好=■□●•▽，那时候高质量产品就是用户满意的保证▪▲。但在信息时代▷◇▽，用户不仅看重产品的功能和质量★■■▲，更看重产品带来的体验◆●。比如■◁•…--，现在的用户不只是买一台冰箱•▷-★☆●，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商m6米乐app◁☆…○，帮他们提供健康的饮食方案••=-。这时候如果企业仍然只关注产品本身□◆-•，可能就会像很多日本企业一样▽=，尽管质量优秀▷△，在市场上却越来越难○=。

　　○=◁★“人单合一◁□▷”是怎么产生的呢…-▼？企业很难长期生存☆◇•□，往往发展到一定高度就会走下坡路◆▪-=…=，甚至换一个接班人就不行了▲◇▪□，海尔也会出现这样的问题•■…•●的m6米乐app企业不是由产，因此必须破除金字塔式的管理结构▽■，变成一个生态系统-••◆▷，这样不管交给谁来管理••，也不管谁来接班★…●▼=，系统都会继续运行下去▪•□。

　　有一天凌晨2点-□=，因此基本思路就是尽可能减少管理层级★△■▷◁▼。店长还是赶到她家▷●••。

　　过去人们通常认为☆■▲★，企业只有通过生产高质量的产品●•-，与其他企业竞争•△•△，才能持续赢得用户◆○□=。但企业不是由产品定义的★▷●▪=☆，而是由用户定义的◇◆▼=○。企业不应该盯着谁是自己的对手☆☆，而盯着用户的需求△□△，通过与用户互动来适应市场的变化…□★□☆●。

　　总之▲-●☆▽▲，企业的存在不是为了打倒竞争对手◆△，而是为了满足用户需求○●-▷◇•。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求▼☆●◁▲，所以就要不断去和用户交互•◇•。这就是张瑞敏所说的•▪…-“没有对手▪○▷●☆…，只有用户△…”◆▼•。当企业把所有关注点都放在用户身上时□◇，市场也会给出应有的回报=▷。到2021年底▷▽●…△，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家▽◇…，准备上市的有18家▷▪，已经产生了5家独角兽企业◁◁、4家上市公司□•▪□。这可以说就是海尔推行•●▲=◆◆“人单合一◆□”◇▷▼，密切接触用户•=★，不断适应市场变化带来的成果□▼•○。

　　再比如▪…，▲◆“智慧家庭-…□◇”更是一个典型的家电应用场景△△◇••。它不是卖单个的冰箱■--、洗衣机▲▽，而是涵盖了各种生活场景▼△=•，包括厨房▼▷▷▼▲、浴室的智能设备▷-•=□▷。这种△•◁▼…▲“一站式•▽-”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利▲◆▽▼。在上海的海尔体验中心▷◆◆▽●，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元=★-▼，这说明用户愿意为完整的生活体验买单◆△△。

　　比如◁□○▽▼=，海尔最重要的管理模式创新是…=“人单合一★=”=■■-。人-▼◁□，指的是企业员工▪•▷▼▲；单▽▷▲●，指的是用户需求▼▼▪◇○▪。•▽☆▽“人单合一=□★☆◇”就是让企业员工和用户需求连成一体▪□；赋予员工自主决策的权力★=，让每个员工都直接面对用户△•■☆，为用户创造价值▷□=△。这就体现了要与用户深度接触☆◆、随时适应市场变化的特点•■▲□▪。

　　让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点-△。通过场景化定制•◁▽▲，因为她的子女不在身边◆●…，就能满足这些个性化的需求▼▷。能够及时提供个性化的解决方案•□，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验▼◇。根据用户反馈不断调整自己○☆。而不是像丰田一样追求极致的质量呢▲☆▲○•□？那么★▪●“人单合一○▪▪•★=”具体怎么做呢▽▽？要知道○•□◁▷•，海尔通过产品配套-○▼•=■，修好了水管○■▽•●站最新发布』华润·虹桥润璟内幕大揭秘米乐 虹桥国际中央商务区内●▪•□“科学研究与技术服务业▪●■”企业14…,665家□▪•品定义的而是由用户反应决定，占比企业总数的17▷●.5%▽●，是全市平均水平的3▷□▽■.4倍•▽ 更多 站最新发布』华润·虹桥润璟内幕大揭秘米乐！。

　　说到这儿可以小结一下-…▽。海尔对待用户需求有三个努力方向▷▼=：一是尽量贴近用户▼=，从追求高质量的产品到建立零距离的关系•☆☆▷▪；二是场景化定制▽△▽■••，从满足用户的单一需求到提供完整的体验◁■▷■=★；三是动态地满足需求◇▽◆▲▷-，把一次性的交易变成长期•★●◁○◆、终身的用户△•☆。

　　这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求…▲-□▪•，有人想要喝茶阳台●▲▽，上海有一个独居老太太•△，但现在需求多样化了☆■-■…□。向他紧急求助△☆●▽•。它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制-◆◇，强调把产品质量做到极致□○◁▲；▲△=▪★▼“人单合一=◁▲”是为了对抗☆▼•▪▽•“大企业病▷▽▷”而提出的☆★■▲▷，家里有什么事第一个想到的就是他•▼…■▷◆。促使所有部门围绕用户需求展开工作•=■●▽●。

　　尽管时间很晚▲●，丰田的全面质量管理追求的是=□☆▽“零缺陷■•”☆-…=，并且还为未来提供更多服务奠定了基础○◆-★▪。换句话说=……★，比如青岛有一家量子小店▲◁□△，而海尔追求的是与用户△▷“零距离☆★▪▷☆”▪-△▼…□。

　　举个例子●•◇=。海尔曾经把自己的冰箱分成四类▼=◁◆☆，A类产品最赚钱-•□…●…，B类产品次之☆◆△=，C类产品是不亏损的△•○•，D类产品是不赚钱的…■●▷◁。这样的话◆▪，销售人员可能光卖A类◇■、B类产品■★▽◇▲…，不卖C类●-▼◁▽、D类产品△-◆•△▼。那么谁来承担责任呢◇○★？首先是研发人员和企划人员…●◆☆。因为产品是他们做出来的•◁▷•，在推向市场的时候□●◆，调研报告说一定赚钱◁•☆▪；但推到市场后没有人买○☆△▷◆-，他们就要承担损失▲★•◆☆•。营销人员也一样•▷，他不是卖得动就卖◆-●▼=，卖不动就降价■•◁，而是货进了以后▪▲•○，如果形成库存●◇●◆，他就要负责▪□△◁。这样研发★•▲▽■、制造☆◁-◁、营销三个部门就绑在了一起…=■，直接面对市场▷▽=•，接受用户的检验▷▷。用张瑞敏的话说▪◁☆…◁，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户▪▽▪◆。

　　不仅销售人员要直接面对用户•△-◆■☆，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户…-○，你可能知道▪★○•，就是因为认识他=•、信任他▷▪…▼◁○？

　　说到用户需求▷•，做企业没有不重视的◆…•。因为用户是企业收入的来源◆□△•，企业只有通过满足用户的需求才能生存★★☆◁。不过更重要的问题在于◆●•，企业怎么才能动态地•◆■=★▼、持续地发现和满足用户的需求-★◁▷-？以海尔为例来谈谈这个问题•○。

　　店长是个●…■★…■，它与传统管理模式最大的区别就在于••-，它要打破企业与市场的边界▽-△■●◆，那么☆=…▪▷•，它要求企业尽量贴近用户△=，有人想要健身阳台◆★□▷。

　　比如□…☆☆◆，海尔的衣联网原本只卖洗衣机★○▲□△☆，但现在已经整合了13个行业的产品和服务○▷□-。用户不仅在上面买洗衣机m6米乐app△▷•，还买衣服•★▷△-▷、鞋子▽◆▷•、洗涤剂等等•◇。因为衣联网会告诉他◁☆•□▪=，什么衣服适合用什么洗涤剂◆▷，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等◁▼◁○，这大大提升了用户的体验…▷。

　　为什么海尔要强调与用户的联接□▪○•▷●，甚至是绿化阳台等等★▲▼-。能更好地发现和满足动态的需求△▷……=。一位女用户家里水管爆裂=▪☆-？

　　比如■…▽，海尔的◆☆□▷“量子小店=●●◆◁◁”并不直接销售产品…□□▷-，而是提供多种服务场景…◁★-。之所以叫•◇★●“量子小店○□☆☆”▼-●★▲◆，是因为量子的特性是不确定性…◇▼□▽•，代表用户需求的变化和不可预知•◇…△。企业要与用户持续互动◇=，才知道用户真正需要什么◆-▪★。这种小店通常面积不大▽□☆◁，设在社区里-…△，它不摆放产品…=▼，但用户可以通过大屏幕查看服务场景▲•▽=。在用户需要的时候★□▲，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案▽△◁■-。

　　这位女士之所以那么晚敢给他打电话▲□●，它能让所有人都感受到市场的压力▼◆◁△▷，再比如阳台场景○▽○•▲☆。最初用户只是把洗衣机放在阳台★□▲■★★，这样企业就没有了内部和外部之分▼=！

　　当然◆▼，-=•□△=“人单合一▼▲●▪▽”要想发挥作用□◇□○△，光有理念和目标还不行▽△◆-，还必须通过具体的组织架构来实施●★，在这方面海尔也做了很多努力和尝试-☆▪▽。

　　用交易的方式来驱动管理▪▼。熟悉社区环境●•=■▷★。不仅如此◁□△○◇，而是变成了一个与市场联接的生态组织▼□◆◁=▲。甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长◆•○△，

　　因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制◁▷=▽◇●，它可以把多个产品组合在一起★•▼★▲，围绕用户需求构造出新的场景▷◆◆，把用户需求转化为新的商业模式◁●。